李寧向左！美邦向右！昔日國貨服裝為何走上了不同的道路？
發(fā)布時間：2021-05-22 09:53:03點(diǎn)擊數(shù)：205
上世紀(jì)90年代，李寧身穿雪白“李寧”運(yùn)動服接過亞運(yùn)圣火的神圣畫面，定格在無數(shù)中國人的心中，也是在那時，李寧國貨的形象在國人心中生根發(fā)芽。
此后的李寧，歷經(jīng)10多年大刀闊斧的改革，絕地求生，取得了今日“國貨潮牌”的亮眼成績。前段時間受“新疆棉”事件影響，李寧股價也創(chuàng)上市新高，最高時漲至72.95港元，市值突破1700億港元。
與此同時，曾經(jīng)的“國貨之光”美特斯邦威卻節(jié)節(jié)敗退，股價“跌跌不休”，巔峰時股價超過13元/股，前段時間每股險些跌到1元以下，甚至還淪落到“賣房自救”的境地。
近日，美邦服飾發(fā)布公告稱，將旗下公司上海模共實(shí)業(yè)有限公司全資賣給上海巴克斯酒業(yè)有限公司。據(jù)悉，該實(shí)業(yè)公司是其總部房產(chǎn)的一部分，美邦服飾走到今天這一步，為的是能從中獲得稅前利益2.5億元，以此補(bǔ)充公司的流動資金。
今天單獨(dú)拎出兩家公司在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”方面的不同路徑加以探討，希望能夠帶給企業(yè)管理者們一點(diǎn)啟發(fā)。
2008年北京奧運(yùn)會，李寧點(diǎn)燃奧運(yùn)主火炬，同時被“點(diǎn)燃”的還有李寧品牌的營收。據(jù)媒體報道，2010年李寧擁有8000多家門店，營業(yè)額達(dá)到97.78億元，成為行業(yè)top1。此時的李寧，距離百億營收目標(biāo)僅僅一步之遙。不過，等待李寧的不是成功，而是奧運(yùn)過后，所有體育品牌居高不下的庫存困境，據(jù)媒體報道，最瘋狂的時候，一條縣級街道上，同一個體育品牌就會有五至六家門店。此時，李寧曾耗資18億元幫助經(jīng)銷商清理庫存，但成效極低。2012年，李寧出現(xiàn)自2004年上市以來首次虧損，股價還一度從20多元跌至4元/股，連續(xù)三年虧損，虧損金額高達(dá)30億元。除此之外，李寧還面臨“品牌老化”的問題。當(dāng)時，李寧采取了擁抱“90后”，直接對標(biāo)國際品牌的公司策略，三次對產(chǎn)品激進(jìn)提價，部分產(chǎn)品價位從兩三百元提升到四五百元。最終這一策略以失敗告終，也喪失了原來70后、80后的主流消費(fèi)群體。幾乎同一時間，同樣是國貨top的美特斯邦威也面臨同樣的困境。2008年美邦上市，2011年營收近百億，凈利潤高達(dá)12億元，成為美邦服飾巔峰。2012年，美邦旗下門店一度擴(kuò)張至5220家，同樣隨之而來的是庫存積壓和產(chǎn)能過剩，服裝庫存更是高達(dá)25.6億元。在這一年，美邦的業(yè)績也開始下滑，與李寧一樣，2012年至2014年連續(xù)三年業(yè)績下滑。加上ZARA、優(yōu)衣庫、H&M等國際快時尚品牌進(jìn)軍中國，以設(shè)計新穎、緊跟潮流、性價比高吸引著年輕消費(fèi)者，美邦遭遇品牌老化以及電商的沖擊，內(nèi)外交困。從2015年開始，美邦從盈利轉(zhuǎn)向虧損，頹勢一發(fā)不可收拾。為擺脫困境，兩家公司同時瞄上最迫在眉睫的轉(zhuǎn)型路徑——數(shù)字化。
如何打造出年輕人喜歡的體育品牌，李寧一直在思考這個問題。他逐漸認(rèn)識到，由于傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，公司能收集到的僅僅是經(jīng)銷商的需求，并不能第一時間收集到一線消費(fèi)者的想法，所以公司也不知道消費(fèi)者的需求，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品消費(fèi)者不喜歡，加上傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，久而久之形成庫存積壓的惡性循環(huán)。如何解決這一問題呢？李寧選擇依靠數(shù)字化全面改造，打造全渠道新零售平臺，全面收集線上電商和線下門店渠道的數(shù)據(jù)，反哺設(shè)計生產(chǎn)研發(fā)部門，從而生產(chǎn)出消費(fèi)者喜歡的體育用品。2008年，李寧開始“觸電”，成為國內(nèi)最早做電商的服裝品牌之一。為了解決庫存問題，2012年開始，李寧大刀闊斧地將近萬家經(jīng)銷商縮減至5000家，開始大力發(fā)展電商渠道。受居高不下的庫存牽連，李寧品牌的線上電商渠道一直處于緩慢探索階段，直至2015年李寧復(fù)出，開啟“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動生活體驗(yàn)提供商”的公司戰(zhàn)略，才真正明確了電商發(fā)展的總方向。隨著在電商業(yè)務(wù)的持續(xù)擴(kuò)張和有效投入，2020年李寧電商業(yè)務(wù)占營收的比重提升至28%，而2013年電商業(yè)務(wù)占比僅為2%。另外，李寧還對1300多家線下門店進(jìn)行數(shù)字化改造，收集線下消費(fèi)者進(jìn)店后的一切消費(fèi)行為，從而形成智能分析反饋到終端銷售環(huán)節(jié)。2016年，李寧投入全年營收的0.5%對IT系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)字化改造，同時2017年正式上線自己的數(shù)字中臺，將企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計、線上線下銷售、會員體系、倉儲供應(yīng)等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)全部打通，搭建了全渠道新零售平臺，真正準(zhǔn)確且全面地收集到了消費(fèi)者數(shù)據(jù)信息，為今天李寧成為“Z世代”消費(fèi)者喜歡的“國潮品牌”奠定了基礎(chǔ)。與李寧制定“全渠道新零售”策略不同，美邦選擇自建電商平臺，在渠道上進(jìn)行數(shù)字創(chuàng)新。2008年，美邦也在淘寶上開設(shè)了店鋪。不過，美邦重心不在淘寶電商渠道上，而是盯上了當(dāng)時比較成功的“凡客誠品”模式。據(jù)媒體報道，2010年，凡客成品賣出3000多萬件服裝，一年銷售額突破20億。基于自身休閑服裝品牌的形象深入人心、線下門店眾多、資金等優(yōu)勢，同時結(jié)合公司“庫存積壓”的現(xiàn)狀，美邦看到了電商零售的巨大潛力，打算選擇自建電商平臺，希望一年內(nèi)能解決價值20多億元的庫存問題。2010年，美邦上線自有電商平臺——邦購網(wǎng)。但是上線不到一年，邦購網(wǎng)因盈利無法保障，拖累美邦財報而不得不黯然下線。2015年，不死心的美邦又推出了服飾搭配分享的移動電商平臺——“有范”APP。當(dāng)年市場上，各大電商平臺如雨后春筍般問世，市場競爭激烈。再加上自營電商運(yùn)營成本極高以及缺乏好的戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃，“有范”堅持不到兩年就宣告下架了。兩次數(shù)字化探索的失敗，進(jìn)一步增加了美邦品牌轉(zhuǎn)型的難度。
對比李寧和美邦兩個品牌的數(shù)字化探索，我們可以看到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實(shí)關(guān)乎企業(yè)生死，而且由于出發(fā)點(diǎn)的不同，也帶來了不同的結(jié)果。
對于邦購網(wǎng)和“有范”的失敗，美邦創(chuàng)始人周成建也反思，“根本原因在于自己就沒搞懂”。他分析，美邦這兩次嘗試其實(shí)都抓住了窗口期，但是錯就錯在把它們定義成美邦的自有渠道，而非當(dāng)成一個平臺去打造。對比李寧和美邦的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，李寧數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功其實(shí)抓住了根本問題，就是找出消費(fèi)者需要什么，生產(chǎn)消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品。而美邦自建電商渠道更多的還是考慮“去庫存”的問題，而忘記考慮消費(fèi)者的需求。明確了“從消費(fèi)者出發(fā)”的數(shù)字化改造重點(diǎn)后，李寧品牌自上而下地確立了互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略，從渠道、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等進(jìn)行了全面的數(shù)字化改造，最終形成了“有據(jù)可依”的“國潮品牌”定位。反觀美邦的數(shù)字化轉(zhuǎn)型則有種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的感覺，僅僅圍繞“庫存”的局部問題而改造，事實(shí)上數(shù)字化是公司層面的重大戰(zhàn)略，并非只是購入一套數(shù)字化系統(tǒng)，或者單獨(dú)對某一個環(huán)節(jié)進(jìn)行改造而已。“脫離問題談數(shù)字化”“為了數(shù)字化而數(shù)字化”，不僅是美邦，這也是許多企業(yè)家在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中會犯的錯誤。市場就是如此殘酷，沒有想清楚數(shù)字化是什么，為了解決什么問題而數(shù)字化，最終采取的措施也會大相徑庭，自然而然地，兩家企業(yè)走上了不同的兩條道路。
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